Muchas iglesias pasan por un escenario de cambio cuando llega un nuevo pastor principal. Pero Ted Kim realmente quería cambiar el escenario.
El nuevo líder de la iglesia Vineyard en Evanston, Illinois, un suburbio al norte de Chicago, quería deshacerse del mismo: quería eliminar del todo el escenario. En vez de una plataforma en alto en el frente, él quería poner el escenario en medio del santuario, con los asientos colocados en círculo alrededor, para que los asistentes se pudieran ver unos a otros y pudieran tener más interacción unos con otros durante la adoración y el servicio. El escenario también sería más bajo, de apenas unos pocos centímetros de altura, para reducir la elevación del ministro y la iconografía de su autoridad y poder.
Él llevaba mucho tiempo pensando en ello: cómo reorganizar la iglesia. Esta idea vino a su mente en varias ocasiones. Primero, cuando era niño, mientras crecía en la congregación presbiteriana coreana que sus padres inmigrantes amaban; después, como estudiante universitario en Nueva York, cuando experimentó por primera vez la alabanza carismática; más tarde en Chicago, en el seminario, cuando comenzó a ser discipulado por el pastor de Vineyard en Evanston; y, finalmente, cuando lo llamaron a liderar esa iglesia en 2019.
Kim se preguntaba: ¿Qué pasaría si una iglesia se organizara en torno a la belleza del Señor? ¿Cómo debería lucir una iglesia dispuesta a un nuevo movimiento del Espíritu para una nueva generación?
Así que, cuando tuvo la oportunidad de hacer cambios en Evanston, tuvo una visión atrevida de lo que podía hacer. Era la clase de visión atrevida que Vineyard, una denominación carismática que comenzó a mediados de los años 1970 en el sur de California, ha celebrado desde hace mucho tiempo. Entre la gente del movimiento se cuentan historias acerca de líderes que no esperaron aprobación, no exigieron un estudio, no formaron un comité ni se dejaron certificar por la tradición o por el «cómo se hacen las cosas». Solamente escucharon al Espíritu Santo e hicieron cosas.
Así que lo siguiente que hizo Kim fue sorprendente. No hizo nada.
Bueno, no nada. Oró. Y entonces, después de semanas o quizá meses de oración, empezó a preguntar a la gente lo que pensaba acerca de la organización del espacio del santuario. ¿De qué manera influía la adoración y el servicio? ¿Cómo conformaba la comunidad cristiana y la espiritualidad de la gente? Le preguntó a la gente qué otras formas de alabanza habían experimentado y qué pensaban de ellas. ¿Cómo podrían verse los servicios en Vineyard Evanston?
Kevin PenczakUna transformación está llegando a Vineyard. Más del diez por ciento de las 545 iglesias de la denominación han pasado por una transición de liderazgo durante el último año, según los registros oficiales. Y más de un tercio de sus ministros principales tienen más de 60 años, y van de camino a la jubilación. La generación fundadora está comenzando a entregar el ministerio, una iglesia a la vez.
De hecho, este cambio está sucediendo en todo el evangelicalismo estadounidense. Los baby boomers se están retirando. Fueron una generación grande que ejerció mucha influencia sobre el evangelicalismo y, desde un punto de vista más amplio, sobre los diversos enfoques de cómo hacer iglesia en Estados Unidos. Sin embargo, las instituciones que ellos construyeron, las iglesias que plantaron e hicieron crecer, y los ministerios que lanzaron, se están traspasando a miembros de la generación X y a la generación del milenio.
«Puede que sea bueno, malo o raro, pero está ocurriendo», dijo Jay Pathak, el director nacional de Vineyard, un miembro de la generación X que tomó el liderazgo de la organización en enero de 2022.
El cambio generacional sucede tan despacio que puede ser difícil de ver. El pastor de una megaiglesia anuncia la búsqueda de un sucesor, un ministro televisivo se retira, un cristiano prominente fallece, sin embargo, la imagen más grande de cómo van a ser las cosas no es del todo clara.
En Vineyard, sin embargo, los cambios más amplios se han vuelto muy visibles. Puesto que el movimiento comenzó en la década de 1970 y creció rápidamente en la de los 80, ha sido definido, conformado y pastoreado por la generación que nació después de la Segunda Guerra Mundial y que llegó a la mayoría de edad en los turbulentos años 60. Muchos pastores del movimiento plantaron sus propias iglesias y se quedaron en ellas durante toda su carrera. Ahora están saliendo prácticamente todos a la vez.
Los nuevos líderes son más jóvenes, por supuesto, pero también son más diversos. Hay más mujeres y minorías. Y piensan en el liderazgo de manera muy diferente.
Están más comprometidos con la colaboración, más interesados en el consenso e invierten más en los equipos. Van despacio. Escuchan mucho. Comparados con sus predecesores, están menos centrados en tomar decisiones y en ser decididos. Piensan que ser un buen líder significa manejar la ansiedad y soportarla a fin de dejar espacio para que la comunidad cristiana discierna el liderazgo del Espíritu Santo.
«Los boomers casi siempre preguntaban: ¿Cómo consigo un espacio grande donde pueda mostrar mi fuerza y hacer mis cosas?», dice Pathak. «Mientras que, cuanto más joven es un líder ahora mismo, más quiere trabajar en equipo. Quieren usar sus dones para algo mayor. (…) Creo que se parece al reino de Dios: sometidos unos a otros por la misión y por lo que Dios quiere que hagamos. Creo que eso es lo que Dios nos está mandando a hacer, y nos está dando la gracia para hacerlo».
Es imposible tener certeza acerca de lo que esta nueva generación de líderes traerá para la iglesia local en Evanston, para Vineyard, o para el evangelicalismo a gran escala. Sin embargo, mientras los cristianos de todo el país han venido enfrentando abusos de poder históricos y mientras los nuevos pastores dan los primeros pasos para hacer los primeros cambios, hay señales de que el cambio generacional podría traer lo que los pentecostales a veces han llamado «una lluvia nueva».
Cuando Steve Nicholson y algunos amigos comenzaron la iglesia de Evanston en 1976, tenían una visión bastante clara. Quería una iglesia en la que pudieran quedarse. En gran parte eso significaba tener guitarras en la alabanza y que todos llevaran jeans.
«Alcanzamos nuestra visión el primer domingo», dice Nicholson. «Realmente no pensamos más allá de eso».
Sin embargo, se unieron a Vineyard años después, y se convirtieron en una congregación que se definía por su disposición a decir que sí al Espíritu. Eso significó hacer un servicio abierto a la profecía, la sanidad o a la bendición de Toronto [enlaces en inglés], y ser la clase de iglesia que empezaba nuevos ministerios en un solo día. No obstante, la manera de funcionar de la iglesia era que Nicholson dijera que sí, y que después el resto del equipo y de la congregación averiguara cómo se podía llevar eso a la práctica.
Una vez, por ejemplo, alguien llamó a la iglesia y preguntó por el horario del servicio en español. No tenían uno. Después otra persona llamó, y después otra, y otra, todo en una misma semana, y Nicholson dijo que pensaba que Dios estaba tratando de decirles que comenzaran un servicio en español. Y así lo hicieron. Nicholson no recuerda exactamente cómo lo consiguieron logísticamente, pero fue él quien dijo que sí al nuevo ministerio.
Rich Nathan, el pastor fundador de Vineyard Columbus, la iglesia más grande del movimiento, trabajaba de manera muy similar. Él decía que todos los ministros de su generación querían comenzar algo nuevo y pensaban que era importante que fueran ellos quienes dieran el disparo de arranque.
«Había un espíritu emprendedor. Un poco de rebelión hippie», dice Nathan. «Nadie te miraba por encima del hombro. Nadie te decía lo que tenías que hacer. Y para los boomers era como: ¿por qué no querrías comenzar algo nuevo?».
El enfoque produjo un gran número de éxitos. Las iglesias crecían. Las iglesias se multiplicaban. Brotaban en lugares y comunidades donde nadie antes se lo hubiera esperado.
Pero acabó quedando claro —para algunos más pronto, para otros más tarde— que el liderazgo de los hombres carismáticos que podían ser muy decididos también tenía sus costos. Demasiados líderes amaban el poder, y aunque siempre hablaban de sus métodos de liderazgo en términos de cuán efectivos eran para el reino, hubo abusos, malos usos y feos intentos por proteger esa autoridad sin importar a quién se hiciera daño.
Sin embargo, incluso cuando ese enfoque no cayó en el abuso, no era bueno para las congregaciones. A demasiados cristianos se les enseñó a verse a sí mismos, no como coherederos y plenos participantes de la obra de la iglesia, sino como gente que se sentaba en un banco los domingos. La gente ponía su confianza en la visión del líder.
Jim Herrington, coautor de The Leader’s Journey [El viaje del líder] y coach que ha trabajado con muchos pastores evangélicos jóvenes, defiende que el modelo de «comando y control» es una manera de manejar la ansiedad, ya que brinda tranquilidad y certeza saber que hay alguien claramente al mando.
«Realmente reduce la ansiedad, pero no hace buenos discípulos», dice Herrington. «Los pastores con los que trabajo están regresando a la idea que dice: “Mi trabajo es formar a la gente para el ministerio. Mi trabajo no es hacer ministerio”. Es un gran cambio desde el “Yo soy la persona indicada” al “Estoy aquí para formarte”. Es el trabajo de una generación».
En Evanston, cuando Nicholson comenzó el proceso de pasarle la iglesia a Kim, sabía que la iglesia tenía un problema de discipulado. Estaba orgulloso del modo en que había crecido la iglesia con los años y orgulloso de todo el trabajo que habían hecho plantando iglesias. Según sus cálculos, Vineyard Evanston tuvo entre 600 y 700 iglesias «nietas». Pero el fruto de la cosecha, en su opinión, era mixto.
«Mi generación tenía esta idea en los años 70 de que si podíamos hacer que la iglesia fuera fácil, que hacerse cristiano fuera fácil, podríamos conseguir que mucha más gente dijera que sí a Jesús», dijo Nicholson. «Y tuvimos mucho éxito. Decir “Ven tal como eres” tuvo muchísimo éxito. Pero nunca debió significar “Quédate tal como eres”. No formamos a la gente. Se hizo demasiado sencillo y se convirtieron en consumidores de la iglesia. Necesitamos repensar el discipulado».
Le dijo a Kim que no sabía qué necesitaría hacer la iglesia para cambiar, pero que necesitaba hacerlo. El éxito de Kim no se podría medir solamente por su capacidad para mantener las cosas funcionando como hasta el momento. Cuando entraron en el periodo de transición (y la pandemia), Kim necesitaba pensar en algo más grande y atrevido que simplemente «continuar».
Kevin PenczakEn Vineyard of Hope, a las afueras de Los Ángeles, en Walnut, California, el pastor Kenneth Kwan le hizo el mismo encargo a Dennis Liu cuando comenzó el proceso de transición del liderazgo de la iglesia hace seis años.
Kwan comenzó la iglesia en chino en 1986. Todavía puede recordar lo poderoso que era ver al Espíritu Santo tocar a los inmigrantes chinos y cómo se sobrecogían al sentir el amor de Dios.
«Algunos lloraban», dice Kwan. «Y entonces no querían regresar a la iglesia. Era demasiado vergonzoso. Lloraban cada vez».
Para los que superaron la vergüenza, la congregación se convirtió en un hogar espiritual y un oasis de cultura china mientras se ajustaban a vivir en Estados Unidos, encontraban trabajo y sacaban adelante a sus familias. Con los años, sin embargo, a Kwan le preocupaba la capacidad de la congregación de llegar a ser un hogar para la siguiente generación. Muchos de la segunda generación ven las iglesias chinas como lugares de herencia cultural, dice él, importantes para sus padres, pero no muy relevantes para sus vidas en Estados Unidos.
Así que Kwan le dijo a Liu que la iglesia necesitaría un pastor principal que hablara inglés y tener servicios en inglés. No sabía qué otros cambios tendría que hacer Liu, pero le encargó averiguarlo.
Los cambios que hizo sorprendieron a la congregación. Liu provocó una controversia inesperada cuando intentó reducir su propia autoridad e implicó a más personas (y a más jóvenes) en las decisiones. Para algunos de la iglesia, él no está siendo tan claro y decidido como un pastor debería ser.
Kwan, aunque admite que también se sorprendió, respaldó a Liu. Ha instado a los miembros mayores de la congregación a confiar en Liu a pesar de su ansiedad.
«Pensaba que el lenguaje iba a ser la principal barrera entre los dos grupos; sin embargo, he descubierto que no solo es el lenguaje», dice Kwan. «Deberíamos estar capacitando a la generación más joven. Es muy diferente para nosotros. Es un cambio difícil de aceptar».
Julia Pickerill ha enfrentado desafíos similares ahora que ella y su marido Eric han asumido el liderazgo de Vineyard Columbus, reemplazando a Rich Nathan. Su primer paso fue reestructurar el proceso de toma de decisiones. Querían implicar a más personas, hacer los equipos más inclusivos y diversos, pero también más lentos, más deliberativos.
Algunas de las personas de la iglesia se han frustrado con lo deliberativos que se han vuelto. Algunos han acusado a los nuevos pastores de ser demasiado cautelosos, reacios al riesgo y no suficientemente valientes para liderar una megaiglesia de la tradición de Vineyard, donde los líderes simplemente hacen las cosas.
Pero Julia Pickerill no lo ve así. Para ella, parece ser un problema de discipulado.
«A menudo siento que la gente solamente quiere que les diga lo que tienen que hacer», dijo. «Tenemos iglesias llenas de personas que están dispuestas a que se les diga qué hacer. Yo estoy mucho más interesada en personas que hagan el trabajo y lidien con lo que significa parecerse a Cristo. Qué es lo que la fe, la esperanza y el amor les están llamando a hacer».
Como líder, ella y Eric también están muy preocupados por el poder. Ellos respetan mucho a Nathan y consideran su humildad como un ejemplo que desean emular. Pero el registro de líderes caídos y abusivos, tanto en Vineyard como en el evangelicalismo en general, también los está apartando de la idea de que el pastor principal deba ser el que decida.
«Parte de todo esto también es muy intuitivo para mi generación», dice Pickerill. «Para nosotros hay cosas que son sospechosas: demasiada autoridad en un espacio que se basa en el carácter de una sola persona».
Sam Fahmi / Cortesía de Vineyard ColumbusDesde la transición, Vineyard Columbus ha virado hacia un modelo de predicación en equipo, para que la congregación no solo escuche de parte de un líder espiritual, sino de una diversidad de voces. Las decisiones son colaborativas e implican más consenso.
Los Pickerill también hablan de reducir el énfasis en el tamaño de la iglesia y en medir el crecimiento, y desarrollar otras maneras de medir la salud espiritual. Quieren hacer de la formación espiritual una prioridad.
«Si todo lo que te preocupa es la asistencia, es fácil. Eso te lo puedo conseguir», dice Julia Pickerill. «Pero ¿cómo funciona la formación cristiana en un mundo en el que la gente consume tanto contenido, y más si eso es contrario a la ética cristiana, contrario a la paciencia, al dominio propio, a la fe, la esperanza y el amor?».
Sin duda, habrá presión para reafirmar la autoridad y regresar a un modelo de liderazgo de comando y control, pero los Pickerill creen que su trabajo como líderes es resistirse a ese modelo. Se esforzarán para controlar la ansiedad, para aceptarla y ayudar a la congregación a aceptarla. Quieren desarrollar maneras de discipular a la iglesia para seguir a Cristo a través de la ansiedad.
Como le gusta decir a Kim: «La formación es misión».
Vineyard va a ser diferente a lo que era. Una nueva generación de líderes está estableciendo un escenario de cambio, y en Evanston, ya cambiaron el escenario.
La iglesia decidió, después de un proceso de debate y consideración de las preguntas del nuevo pastor, contratar a un equipo de construcción para derribar la vieja plataforma. Sucedió durante la pandemia. Para cuando regresaron a las reuniones presenciales, el escenario era redondo, estaba en el centro de la sala y más cerca del suelo.
«Me pareció que era genial», dice Kim. «Hicimos que fuera un espacio realmente bello, y era una fuerte pista visual de que una transición estaba teniendo lugar, de que estaba ocurriendo un cambio. Y el espacio le dice a las personas: “Tú eres parte de esto”».
Por supuesto, Kim no quiere tener un rompimiento total con la historia de la iglesia. La fidelidad cristiana, piensa, no copia el pasado, pero tampoco lo abandona. El futuro de la iglesia debería rimar con lo que ha venido antes.
En Evanston, él quiere que Vineyard se convierta en una versión más completa de lo que era, una iglesia conocida por decir que sí al Espíritu Santo.
Pero espera que no solamente sea él diciendo que sí. Quiere que ese sí venga de una congregación empoderada, formada espiritualmente por personas que oran, escuchan y están orientadas alrededor de la belleza del Señor. Él quiere más colaboración. Más consenso. Que todos estén implicados aún más. Quiere ser parte de una comunidad creciente de seguidores de Cristo que tomen a Jesús como un ejemplo del manejo de la ansiedad.
No ha anunciado más cambios ni ha establecido ningún plan atrevido para ejecutar esta visión. Pero no es así como Kim u otros ministros de su generación de pastores de Vineyard lideran. Por el contrario, él hace preguntas.
¿Cómo sería, pregunta, tener un equipo sano de ministros y de empleados que no terminen con síndrome de agotamiento, que no se vuelvan abusivos y que no dejen de estar enamorados de Jesús?
¿Cómo sería el liderazgo de la iglesia si el Espíritu Santo fuera derramado, como en Hechos 2, sobre hijos e hijas, jóvenes y ancianos, sobre los siervos y sobre todo el mundo?
¿Cómo sería, se pregunta Kim, si el pueblo de Dios floreciera?
Daniel Silliman es editor de noticias para Christianity Today.
Traducción por Noa Alarcón.
Edición en español por Livia Giselle Seidel.
